Balanced Scorecard y el Presupuesto Estratégico: El Balanced Scorecard es un Modelo de Dirección Estratégica cuya finalidad es transformar la estrategia en acción.
La organización desarrolla, en sus distintos niveles, los elementos básicos de un Balanced Scorecard con la intención de lograr realizar sus objetivos. Estos elementos – Mapas Estratégicos, Indicadores, Metas e Iniciativas- son la base de partida que van a permitir un verdadero alineamiento estratégico. Los primeros, indican qué procesos de la cadena de valor son estratégicos y con qué orientación.
Los segundos, orientan sobre el ritmo que queremos imprimir al avance dentro del marco del Mapa Estratégico. Asimismo, si utilizamos escenarios podremos considerar distintos ritmos alternativos y analizar el impacto e implicaciones de cada uno de ellos.
En síntesis, para poder materializar los objetivos de la organización, ésta debe realizar actividades estratégicamente alineadas y soportadas por un despliegue adecuado de recursos humanos y económicos necesarios para ello.
De esta manera, un alineamiento estratégico del presupuesto se convierte en la clave para el éxito en la implementación del Balanced Scorecard. Es decir, el presupuesto puede ser una palanca clave en la implantación del Balanced Scorecard y, en consecuencia, en la implantación de la Estrategia.
Lamentablemente, con frecuencia es un tema no tenido en cuenta por las organizaciones que utilizan el Balanced Scorecard como herramienta de gestión.
Cómo alinear estratégicamente el presupuesto
Definiremos el presupuesto Estratégico como la “visión económica a corto plazo del camino marcado por la Estrategia”, en otras palabras, la traducción económica en unidades monetarias de las actividades estratégicas realizadas por la organización en el corto plazo.
Analizando la definición veamos sus elementos básicos:
*Traducción económica en unidades monetarias: el presupuesto sólo contiene la parte de las actividades cuya traducción en unidades monetarias es posible bajo unos criterios objetivos tradicionales.
Debemos tener en cuenta, que esta traducción económica en unidades monetarias excluye del presupuesto el valor de los elementos intangibles de la organización, por ejemplo, el capital intelectual.
• Actividades estratégicas: son aquellas actividades necesarias para la consecución de la Estrategia definida.
• En el corto plazo: si bien se suelen realizar presupuestos a más de un año, el verdadero presupuesto que las organizaciones consideran clave es el del primer año.
Con respecto a las actividades estratégicas, podemos dividirlas en dos categorías:
• Iniciativas: son programas de acción novedosos dirigidos a alcanzar las metas marcadas.
• Actividad habitual: son las actividades ordinarias que realiza de forma habitual la organización diariamente.
En el marco del Balanced Scorecard, dado su objetivo final de alineamiento estratégico de la organización, es altamente significativo el alineamiento de ambos tipos de actividades previo a la realización del presupuesto.
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Prof. Mario Héctor Vogel
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Cuando organizo un cuadro de mando me gusta comenzar discutiendo y logrando el concenso de la alta gerencia y de su equipo sobre el principal objetivo (maximo tres) de la empresa que como sabemos depende de la vocacion del negocio y sobre ese objetivo estrategico o exijido por la junta directiva, se van construyendo los objetivos estrategicos asociados a cada perspectiva cumpliendo asi con la premisa de transformar la estrategia en accion. Algo que considero muy importante es definir el periodo de tiempo para mantener fijos los objetivos estrategicos queobviamente pueden ser modificados de acuerdo con variables no controlables que van apareciendo. Me parece que modificar un objetivo en un periodo inferior a 3 meses es contraproducente para la Organizacion. En este sentido cual es su experiencia Prof Voguel? Cordial saludo
Me parece muy correcto, el alineamiento etrategico del presupuesto. Porque el BSC sin recursos presupuestales, serian solamente un documento teórico, un material de archivo. El presupuesto ENERGIZA el Planeamiento Estratégico y lo hecha andar, lo hace aterrizar en terreno firme a los gerentes. Y evita metas e indicadores muy ideales, muy subjetivos, que durante el proceso de evaluación no quedan bien.
DELFIN
el interes general es como operativizar la estrategia con el diseño del prresupuesto y de que manera lo alineamos con los objetivos que han originado el presupuesto.
La alineacion de BSC con Presupuesto es tan clave sobre todo para los KPI´s, porque el presupuesto contiene intrinsecamente variables de indole macroeconomico como tasas de inflacion, tasas de interes y expectativas del cambio de la moneda que afectan de manera directa los indicadores economicos y que estrategicamente son imprescindibles en la elaboracion de los pronosticos.
De haber preparado BSC sin presupuestos, los indicadores pudieran verse afectados considerablemente de un mes a otro, en los analisis de variaciones y podriamos incluso estar ajustando la estrategia por variables externas sin que necesariamente ello lo requiera